东精集团:智慧管理缔造利润奇迹

作者:鼎捷软件 | 发布时间:2013-11-20 16:28:00

进销存管理

工具/量具行业是国机械内制造领域的传统行业,通过多年粗放型的数量扩张发展模式,尽管我国的工具/量具行业总体规模不及排名全球前列的日本和德国,但产量却远高于日本的3倍之多,但众多的工具/量具企业的生存境遇不容乐观。

然而,面对如此的行业环境,浙江东精集团却丝毫未见退缩,并成功实现逆风飞扬。面对平均利润率较低的产业现状,东精集团早早便实现了较高的突破,以“高品质+高利润”的傲人姿态,成为真正的行业巨人。缔造行业利润奇迹的背后,有着怎样的运营模式支撑?东精集团的管理路径又通向何方?对此,我们走访了东精集团董事长吴东明,透过企业家的视角,探寻企业智慧管理背后的奥秘。

“三个定位”:运营战略指引

浙江东精集团有限公司身处有“百工之乡”美称的金华,是目前世界上生产规模较大、国内制造技术较先进、检测技术完善的水平尺制造商,拥有每天生产3万把水平尺的全球较大生产能力。东精集团的水平尺始终定位于欧美中高端工具专业市场,大批量高品质的核心制造能力、良好的售后服务以及及时的交货,将东精集团成功打造为真正的行业品牌。“我们的业务100%外销,但即使外部环境一直在变化,我们的订单始终处于平稳经营状态,这就是行业品牌的功力。”吴东明对自己经营企业多年取得的成绩很骄傲。

作为90年代初期国有企业职工自行下海办厂的典型代表,吴东明在1994年创办了东精集团。和许多民营企业作坊式地小打小闹起家不同,吴东明在建厂之初就坚定了只做高品质水平尺的经营信念。“当时金华有100多家做水平尺的,但都赚不了钱。为什么?就是因为产品品质太差,价格上不去。”于是1994年,吴东明开始带领企业由水平尺的零配件较大误差不超过0.007毫米的精度开始,挑战产品的较高品质。这精确到如头发1/10大小的误差,是东精集团走高端产品品质路线的起点,也为企业奠定了精细化的管理基调。

在吴东明看来,东精集团的企业DNA离不开高品质的产品定位、精准的中高端市场定位、注重细节的精细管理定位,也正是因为恪守这“三大定位”,东精集团的运营之路始终走的很稳健。

“四个化”:精细管理支撑

一进东精集团的大门就能看到高高挂起的两行字:管理无大事、关键在细致,专注细节的精细管理模式已深深融进了企业的管理基因中。在吴东明看来,水平尺制造这一需要精确 到千分之一毫米的行业,管理就必须是个“细致活”。精细管理对于东精集团而言,不止是企业运营战略的支点,更是企业傲视行业的立身之本。

为了保障发展战略的贯彻执行,吴东明为东精集团的运作管理规划了“四个化”:产品设计标准化、操作行为规范化、企业管理信息化、生产制造自动化,企业所有的内部运作行为都必须在“四个化”搭建的框架中进行,从而使得吴东明能牢牢掌握企业的整体运作轨迹。

“对于中国制造业,尤其是出口型制造企业而言,必须要实现生产制造自动化和企业管理信息化,这已攸关企业的生死!”近二十年在外销市场的摸爬滚打,吴东明深谙出口型制造企业的成功经营之道。在吴东明看来,当前的制造企业必须全面提升自己的关键过程制造能力、自主研发创新能力等,才能在四面楚歌的产业环境中拼得更多的生机。

与同业相比,东精集团的设计研发能力、生产能力、供应链能力、客户及产品管理能力非常全面且有突出的优势,这离不开“四个化”管理标准在企业运营中的深化应用,更得益于信息化在“四个化”中间的穿针引线。“这四个管理标准就像四颗白玉,只有把它们串在一起成为项链才真正有价值,信息化起的就是串项链的作用。”正是有了信息化管控手段的全面运用,东精集团的自动化生产、规范化操作、标准化研发真正能够落地执行,企业相应的竞争能力也得到持续地加强。

信息化:疾风暴雨的管理方式革命

在启动信息化建设前,东精集团面临着库存不断扩建,却仍然不够用,库存的物料也越来越多;怎样杜绝物料浪费;销售订单如何快速匹配资源;如何及时掌握生产进度;怎样有效控制人员流动风险;车间在制品数量无法掌握;财务成本核算统计不准确,统计成本高而且滞后等诸多管理问题。正是因为管理的精细化程度不够造成高浪费,也创造了东精集团管理提升的机会。

然而,东精集团的信息化起步并不算顺利,2003年和不少当时的民营企业一样,ERP上线进行了3年却没能成功。2005年,吴东明亲自挂帅,只花了3个月时间便成功上线了鼎捷易飞ERP系统。从此,吴东明便开始亲手主抓企业的信息化工作,也正是有了多年的实战经验,对于信息化在支撑管理理念塑造与转变中的作用,吴东明比其他民营企业家的理解都要透彻。

吴东明曾说过:“ERP不仅是一种管理工具,更是中国传统制造业管理方式的革命。”ERP彻底打破了东精集团“人来管理”的传统体制,重新制定并规范了东精集团内部的流程规则,甚至变革了企业的组织结构,这在实施ERP前是不可想象的。“以前生产经理从贸易部拿到订单,编制成生产计划后,每个计划员都要追踪几个车间,安排10个计划员都做不好。实施ERP后,贸易部拿到订单后自动生产采购单、质检单、入库单、领料单,数据传递快还不会出错。”ERP打通了从订单-生产-采购-车间的所有环节,如今的东精集团已撤销了生产计划部,仅在贸易部设立了1个输单员负责订单信息的输入。组织结构的合理化精简意味着扁平化管理,对于饱受用工成本高涨之苦的制造企业而言更显意义重大。“实施ERP后,单在生产计划管理这一环节,我就少用了至少10个人,每月仅工资开支就减少了3万元。从这个角度理解,ERP对于制造业的传统管理方式而言,当然是一场革命。”

任凭外部产业环境如何变化,东精集团始终以稳健运营管理的态势领跑行业,吴东明深知,信息化是背后的重要“功臣”。因此,多年来他坚持以“人民战争”的形式,在企业内部强制推行。“宁愿不交货也要按照流程规则走!”正是这股对信息化价值以及精益管理孜孜不倦的追求,吴东明带领着东精集团往智慧型的运营管理模式大踏步迈进。

ERP深化应用:加固核心竞争能力体系

鼎捷软件2003年即与东精集团开启合作,亲历并见证了企业从零开始的信息化实践,以及由此带来的运营管理的巨大提升。在鼎捷的大力协助下,东精集团从ERP实施到一体化深化应用,成功部署了ERP、HR、Easyflow高度集成的庞大信息化版图,管理范围涵盖了企业的生产/物料计划、业务财务一体化、生产工艺、工作流程、人力资源等领域。

通过信息化长期的优化及深化应用,东精集团在制造企业亟需提升的关键竞争能力,如自主研发创新能力、关键过程制造能力、供应链整合能力上都有了显著加强,全面呈现智慧管理的闪光点,智慧型运营体系已在企业中牢固地建立起来。

一、订单管理

实现柔性生产,随时接单、按时交付。订单交期达成率维持在90%以上,提高了30%,有效支撑了企业业绩的增长。

二、库存管理

库存准确率:迅速分析与挖掘、清理库存,及时处理呆滞,库存准确率已达到98%以上;欠料情况明显减少,由原来的平均23.35%降至3.48%。

库存控制:合量请购与采购,仓库核对采购收货。ERP系统上线3个月后,企业的库存金额立即下降1580万。

三、车间管理

实现计划、生产、回料管理一体化,依托ERP平台的计划控制模式,原来65台机器24小时开机,同样状况下,实施ERP后只需34台机器11个小时开机。仅电费的缩减就有10万度,总体成本降低了50%。

四、工序管理

通过工艺系统进行车间作业过程的管控,记录每道工序的完成状况,有效评估生产绩效,并对生产过程及异常进行管控。做到产品“零”报废、生产线“零”库存。

五、模具管理

把所有的模具作为物料来管理,实行库存及库位管理,监控模具品质和修模效率,有效配合生产计划的执行,确保订单交付90%以上的达成率。

高利润的“秘密”:运营成本全面管控

在水平尺制造行业,目前的净利润较低,而据公开的资料显示,东精集团在2011年的净利润远远高于同业的获利水平。对此,吴东明并不讳言:“其实,我们保持较高的利润水平已很多年,对我们企业而言很轻松。”吴东明的企业高利润理念可以用四个字很质朴地概括:上齐下疏,“上”:订单原材料做齐、“下”:订单及时疏导,再加上在产品、营销、生产、财务等环节的利润提升,“没有不赚钱的道理。”吴东明对企业高利润的盈利模式很骄傲。

首先,东精集团始终坚持高品质的产品定位,在产品本身就能获得比同业高的利润。而面对出口型制造企业的利润往往被外贸公司、进口商等多重中间环节摊薄,东精集团从价格倒推,加强市场营销工作,减少中间环节的利润稀释,从而赚取可观的利润提升空间。

相较产品本身与销售环节产生的利润,东精集团在生产过程中节省的相关运营费用,更帮助企业创造了高达10%的利润。吴东明坦言,企业在生产环节取得的高利润,完全依赖于近些年信息化管理的强力推行。而对于每笔利润的来源,吴东明看的非常清楚:严格的品质管理,有效减少了报废现象;缩短交货期,加速订单交付;几乎已达到零库存,库存金额急剧下降;减少料号,降低人工。

据吴东明介绍,通过开发工序产量表,每道工序实际投入与产出,与计件工资挂钩,而计件工资与ERP系统紧密衔接,自动生产工资表,乱报工序的现象基本被杜绝。目前,工序产列表已推广至90%的车间,光这一项,每月就为企业节省了10万人力成本。

同时,ERP系统中还建立了快速报价体系,企业在接到订单的过程中即可以快速评价这张订单到底有无利润,较终准确判定是否接单。通过进行客户ABC分析、产品ABC分析、业务员ABC分析等全面的销售分析,放大优势产品的营收,有效控制竞争力不足的产品,及时梳理价值不大的客户,从而进一步开拓利润上升空间。

“通过将ERP的管理原理充分融入到生产中,实现成本管控精细化管理,真正帮助我们严格控制成本与费用。”在吴东明看来,信息化帮助企业在整个生产链条实现了全面的成本管控,积少成多,较终带来利润质的提升。东精集团在行业平均利润率较低的情况下,创造行业利润的领先,无疑蕴含了企业全方位的经营管理智慧。

“高品质+高利润”,这就是东精集团的经营之道,也是这家领跑行业的企业赢得市场的关键策略,在这背后离不开企业智慧运营模式的支撑。在信息化织就的精细管理体系推动下,东精集团就像在高速公路上行驶,快速而且准确地朝目标前行。相信有了对信息化应用价值的透彻理解,东精集团必将挖掘和积累更多的管理智慧,运营更美好的未来。

采访手记:

用事无巨细来形容吴东明的“管理哲学”丝毫不为过。“70入行当学徒,学的就是精密度在0.003毫米的轴承配件,从那时起就要求我要专注细节,容不得半点差错。”至今,吴东明仍保持着每天上班后就去车间,每天在车间4小时的工作状态。一辈子与以千分之毫米为刻度的产品打交道,吴东明早已养成了精细与细致的管理习惯,并赋予了东精集团同样的运作基因。

正是在这样的理念指引下,吴东明带领东精集团在创办初期,就交出了1个月的库存量以及一年10次以上资金周转的“漂亮”运营成绩单,这在当时同等规模的民营企业中并不多见。当时,吴东明对无意中经过厂区的一任金华市副市长说:“汤市长,别看我们现在的厂房小,我一定能在3年内做到水平尺的世界第一!”吴东明拍着胸脯承诺的底气来自于一位民营企业家的创业激情,更是对企业运营管理模式的自信。不久,东精集团即被确立为“金华市重点扶持企业”,成为第一批29家企业中唯一一家民营企业。第二年,东精集团即纳税2900万,在同业中异军突起。

无疑,吴东明是一位充满激情的企业家。尽管创办企业已近20年,在他身上仍能看到这个年龄层的企业家已不多见的冲劲与韧性。热爱游泳健身的吴东明将企业的经营管理比作长距离游泳,“贵在坚持,每天进步一点点,每天多往前游几米,较终一定能游到对岸。”因此,身处当前严冬般的制造产业环境,吴东明想的更多的是如何带领企业坚持下去并持续获得进步。“也许我们的订单量无法再增长,但我们的管理肯定有再精进的空间,我们的利润也一定有再提升的方法。这些都是拉动企业继续往前的巨大动力。”

也正是有了这份对企业运营的坚持和对精益管理的不断追求,吴东明对东精集团的发展前景看的很清楚:“德国的一家水平尺制造商就生产2种型号的水平尺,至今已做了160多年。东精集团生产100多种型号的高品质水平尺,我们的目标就是创建中国水平尺的百年老字号。”


更多案例